Glossaire
Les mots du management, expliqués sans détour
Le vocabulaire du management et du coaching est plein de mots qui sonnent précis et s'emploient vaguement. Voici les définitions dont nous partons.
- Biais de proximitéProximity bias
Le biais de proximité est la tendance à favoriser les collègues physiquement présents — en visibilité, en opportunités et en évaluation — au détriment de collègues à distance dont la performance est équivalente.
Il opère sans intention, et c’est ce qui le rend persistant. Le travail se confie à qui se trouve dans le couloir ; l’information informelle circule entre ceux qui sont dans la pièce ; et l’évaluation récompense discrètement l’effort observé plutôt que le résultat livré.
La correction est procédurale et non attitudinale. Décider à l’avance comment le travail est réparti et comment la performance est étayée retire l’essentiel de l’effet, là où se promettre d’être plus juste n’en retire presque rien.
- Coaching d'équipeCoaching collectif
Le coaching d'équipe est un travail animé avec une équipe constituée sur plusieurs mois, visant à changer la manière dont le groupe fonctionne plutôt qu'à régler une question ou enseigner une méthode.
Il diffère de la formation, qui enseigne une méthode, et du séminaire, qui tranche une question en un ou deux jours. Le coaching d’équipe vise les habitudes : comment le groupe décide, exprime son désaccord, et fait remonter.
Comme les habitudes changent lentement, le format exige de l’espacement. Les séances sont distantes de quatre à six semaines, et le travail entre elles compte davantage que les séances elles-mêmes.
- Codéveloppement professionnelCodéveloppement · Peer coaching circle
Le codéveloppement est un petit groupe de managers qui se réunit régulièrement et travaille le problème réel d'un de ses membres par séance, sous une structure qui interdit le conseil prématuré.
C’est la structure qui le fait fonctionner. Laissé à lui-même, un groupe de managers à qui l’on soumet le problème d’un collègue propose des solutions en quatre-vingt-dix secondes — généralement à un problème qu’il a mal compris. Le format impose d’abord une phase de questions de clarification, et la reformulation qui suit change fréquemment ce qu’était le problème.
Les groupes peuvent finir par tourner sans animateur, et c’est tout leur intérêt.
- DISCMéthode DISC · Profil DISC
Le DISC est un modèle comportemental décrivant quatre préférences — Dominance, Influence, Stabilité et Conformité — utilisé pour comprendre comment quelqu'un tend à communiquer et à décider au travail.
Le DISC décrit un comportement plutôt qu’une personnalité, et il le décrit spécifiquement en contexte professionnel. Il est volontairement simple : quatre préférences, observables en réunion, utilisables quelques minutes après avoir rencontré quelqu’un.
Sa valeur est pratique et non diagnostique. Savoir qu’un interlocuteur préfère les conclusions avant le détail change la manière d’ouvrir un entretien. Cela ne dit pas comment il est en tant que personne, et traiter un profil comme un verdict est la façon la plus courante de mal utiliser le DISC.
- EnnéagrammeEnnéagramme des personnalités
L'Ennéagramme est un modèle de neuf schémas de personnalité, chacun défini par une motivation et une peur centrales. Il décrit pourquoi quelqu'un agit, là où un modèle comportemental décrit comment.
Deux personnes peuvent se comporter presque identiquement pour des raisons opposées — l’une fuyant l’échec, l’autre cherchant la reconnaissance. L’Ennéagramme traite cette couche-là, et c’est pourquoi il s’utilise à côté du DISC plutôt qu’à sa place.
Ce n’est pas un instrument psychométrique et il n’a pas été validé comme tel. Nous l’utilisons comme une manière structurée de réfléchir à la motivation et d’avoir une conversation plus utile, et nous le disons dans la salle plutôt que d’en rajouter.
- Management situationnelLeadership situationnel
Le management situationnel consiste à faire varier la quantité de directives et de soutien que l'on donne selon la maturité d'une personne sur une tâche précise, plutôt que de manager tout le monde de la même façon.
La maturité est propre à la tâche et non à la personne : un même collègue expérimenté peut avoir besoin d’être dirigé de près sur quelque chose d’inhabituel et de rien du tout sur son cœur de métier. Les managers qui traitent la maturité comme une propriété fixe de la personne se trompent systématiquement, dans les deux sens.
La compétence et la confiance sont elles aussi distinctes. Quelqu’un peut être pleinement capable et avoir quand même besoin de soutien, et la réponse à cela n’est pas davantage de consignes.