Manager à travers les nationalités aux Seychelles : ce qui diffère vraiment, et ce qui ne diffère pas

Une équipe sur l’étage d’un hôtel seychellois ou dans une usine de transformation couvre couramment plusieurs nationalités, trois ou quatre langues maternelles, et quatre ou cinq idées différentes de ce à quoi sert une réunion. Les managers qui arrivent d’un marché monoculturel demandent une note pays par pays : comment manager des Sri-Lankais, comment manager des Kényans, comment manager des Seychellois.

Cette note ne fonctionne pas, et il vaut la peine d’expliquer pourquoi avant de décrire ce qui fonctionne. La variation au sein d’un groupe national dépasse l’écart moyen entre deux groupes — un superviseur élevé à Colombo avec dix ans d’hôtellerie et un collègue de la même ville qui n’a jamais travaillé à l’étranger ont moins en commun professionnellement que chacun n’en a avec un pair de n’importe où ailleurs dans la même situation. Et ce marché sélectionne des gens déjà adaptés : la plupart des personnes dans la salle travaillent en équipes mixtes depuis des années et se sont ajustées en conséquence.

Ce qui résiste à cette objection est plus étroit et plus utile. Un petit nombre de dimensions prédisent réellement la friction, et deux traits structurels de la vie professionnelle ici les amplifient toutes.

Trois dimensions qui comptent vraiment

La manière d’exprimer un désaccord

C’est la plus grande source de malentendus dans une équipe mixte, et celle qui a les conséquences les plus lourdes.

À un bout se trouvent des cultures professionnelles où contredire une proposition en réunion est normal, attendu, et lu comme de l’engagement. Les normes de travail française, néerlandaise, allemande et sud-africaine se situent grosso modo là, tout comme une bonne partie des cultures techniques, quelle que soit la nationalité. À l’autre bout se trouvent des cultures où le désaccord public avec un supérieur fait perdre la face au supérieur et du crédit à celui qui parle — une grande partie de l’Asie du Sud et de l’Asie du Sud-Est, de manières différentes et pour des raisons différentes.

L’échec pratique est toujours le même. Un manager du premier groupe présente un plan, invite les objections, n’en reçoit aucune, et conclut au consensus. Il n’y avait pas de consensus. Il y avait l’absence d’un moyen de dire le contraire.

Ce qu’il faut changer : cesser de traiter le silence comme une donnée. L’échec voisin — lire une réunion silencieuse comme un accord — est l’objet de ce que veut dire le silence en réunion. Recueillez les objections par écrit avant la réunion, ou en binômes pendant, ou en commençant par la personne la plus junior. Les trois prennent environ quatre minutes et changent l’information que vous obtenez.

La visibilité attendue de la hiérarchie

Un manager qui insiste pour le tutoiement, s’assoit au milieu de l’équipe et demande à être contredit signale qu’il est accessible. Ce signal n’est pas lu de la même façon dans toute la salle.

Pour les collègues qui attendent une hiérarchie visible, un manager qui décline le rôle ne devient pas abordable. Il devient imprévisible — et là où l’autorité est ambiguë, la stratégie prudente est de faire exactement ce qui a été demandé en dernier, et rien de plus. Le manager qui aplatit la hiérarchie obtient la docilité qu’il cherchait à éviter.

L’erreur inverse est tout aussi fréquente. Un manager qui exerce une autorité visible dans une équipe de professionnels européens sera lu comme contrôlant, et les personnes les mieux placées pour contester une mauvaise décision cesseront de le faire.

Ce qu’il faut changer : expliciter le registre plutôt que supposer qu’il se transpose. Dire je veux être contredit dans cette réunion et cela ne sera retenu contre personne est une phrase qui doit être prononcée à voix haute, puis démontrée la première fois que quelqu’un la met à l’épreuve. Cette première fois est tout : l’équipe regarde ce qui arrive à la personne qui a parlé.

La quantité de contexte que porte un message

Certaines cultures professionnelles mettent le message dans les mots. D’autres en mettent une part importante dans la relation, le cadre, et ce qui n’a pas été dit.

Dans une équipe mixte, cela produit deux plaintes symétriques. Un groupe trouve la communication de l’autre brutale au point d’en être grossière. L’autre trouve celle du premier impossible à traduire en actions. Les deux ont raison sur l’effet et tort sur l’intention.

Ce qu’il faut changer : être explicite par défaut sur tout ce qui compte, et l’écrire. C’est l’habitude qui rapporte le plus dans une équipe multiculturelle, parce qu’un court résumé écrit de qui a décidé quoi, pour quand, corrige à la fois l’implicite, la hiérarchie et la compréhension en deuxième langue. C’est ennuyeux, cela prend cinq minutes, et cela évite l’essentiel de ce que décrit cet article.

Deux facteurs structurels qui ne sont pas culturels

On les attribue à la culture et ils n’en relèvent pas. Tous deux changent les comportements plus que n’importe quelle différence nationale de la liste ci-dessus.

Le permis d’un travailleur étranger est lié à son employeur. Pour une grande partie de la salle, l’emploi est aussi le droit d’être dans le pays. Le perdre signifie partir, souvent à bref délai, et dans beaucoup de cas interrompre l’argent qui fait vivre un foyer ailleurs. Ce n’est pas un détail de contexte. Cela fait du désaccord avec un manager un acte nettement plus risqué que dans un marché doté d’une assurance chômage et d’un droit de séjour indépendant de l’employeur.

Un manager qui lit la prudence qui en résulte comme de la passivité, ou comme un trait national, se trompe de diagnostic. Le comportement est une réponse rationnelle à l’enjeu. La seule chose qui le fasse évoluer est la preuve répétée que signaler un problème est sans danger — démontrée, pas affirmée, et sur des mois plutôt que des semaines.

La langue de travail n’est la langue maternelle de personne. C’est le point le plus souvent manqué ici, parce qu’il est facile de supposer que l’anglais est la langue maternelle de la moitié seychelloise de l’équipe. Ce n’est pas le cas. La plupart des Seychellois pensent en créole et travaillent en anglais ; la plus grande partie de la main-d’œuvre étrangère travaille elle aussi en anglais comme deuxième ou troisième langue. La réunion se tient donc dans une langue qui n’appartient à presque personne dans la salle, ce qui produit une erreur précise et coûteuse : l’aisance est lue comme de la compétence.

Le collègue qui parle le mieux anglais en réunion est présumé comprendre le mieux le problème, et récolte la visibilité, le contact client et, à terme, la promotion. Parfois c’est justifié. Souvent, c’est une mesure de la scolarité.

La correction consiste à créer des canaux où la langue n’est pas le filtre : des contributions écrites avant une décision, du travail en petits groupes, des démonstrations sur le terrain. C’est aussi la raison honnête pour laquelle nous indiquons clairement les langues d’animation d’une session — anglais, français ou espagnol — plutôt que de laisser un prospect le découvrir.

Trois choses qu’il faut dire à voix haute

L’équité perçue est fragile sur ce marché. La rémunération et les conditions d’un même poste ont historiquement varié selon le lieu de recrutement du travailleur, et les équipes le savent parfaitement. Un manager qui ne maîtrise pas les grilles salariales maîtrise encore ce qu’il distribue : la visibilité, les missions difficiles, le contact avec les clients, le mérite reconnu devant les dirigeants. Les distribuer sur une base qui corrèle avec le passeport est le moyen le plus rapide de perdre une équipe mixte.

Le calendrier est partagé et non uniforme. Le calendrier public seychellois est largement catholique, et la salle comptera aussi des collègues qui observent Diwali, l’Aïd et d’autres dates qui n’y figurent pas. Les demandes de congé qui comptent le plus sont celles liées à une famille dans un autre pays — longues, prévues longtemps à l’avance, et non négociables en pratique, parce qu’un voyage au pays n’est pas un week-end. Planifiez l’année autour d’elles plutôt que de les arbitrer une par une.

Tout le monde se recroise. Le pays est assez petit pour qu’un manager et la personne qu’il a recadrée mardi se voient samedi, et leurs familles se connaissent peut-être déjà. Cela joue dans les deux sens. Un conflit non résolu coûte plus cher qu’en ville, où deux personnes peuvent simplement s’éviter pendant un an. Et une réputation d’équité se diffuse plus vite que n’importe quelle communication interne.

Par quoi commencer

Si vous ne faites qu’une chose : après chaque réunion où quelque chose a été décidé, écrivez trois lignes — la décision, le responsable, la date — et envoyez-les aux participants.

Cela corrige pour le collègue qui ne pouvait pas dire non, pour celui qui a manqué la quatrième phrase, pour celui qui attendait qu’on s’adresse directement à lui, et pour celui qui pensait l’issue évidente vu le contexte. Une habitude, quatre modes d’échec refermés.

Le versant motivation — qui obéit encore à d’autres règles dans une équipe dont une partie organise sa vie autour d’une famille dans un autre pays — est traité dans motiver une équipe multiculturelle.