Ce qui motive réellement une équipe quand on ne peut toucher à aucun salaire

Demandez à un manager d’ici ce qui améliorerait l’engagement de son équipe, et la première réponse porte généralement sur le salaire. Demandez-lui ce qu’il maîtrise réellement, et la réponse est généralement : pas le salaire.

C’est dans cet écart que se perd l’essentiel de l’énergie managériale. La question utile n’est pas de savoir si la paie compte — elle compte, évidemment — mais ce dont dispose un manager une fois la paie fixée pour l’année.

Quatre leviers que maîtrise un manager

Quatre choses influencent de façon fiable l’engagement de quelqu’un au travail, et un manager de proximité agit sur les quatre sans avoir besoin de budget.

L’autonomie est la mesure dans laquelle quelqu’un décide de la manière dont son travail se fait. C’est le levier le moins cher et le plus souvent retenu, généralement par des managers qui se décriraient comme bienveillants.

La reconnaissance, c’est être vu avec justesse. Pas complimenté de façon générique — vu. La distinction compte, parce qu’un éloge générique venant de quelqu’un qui ne comprend pas ce qui était difficile sonne comme du bruit.

Le progrès visible, c’est savoir que quelque chose a avancé. Sur un travail à cycle de deux semaines, cela se fait tout seul. Sur un travail à cycle de dix-huit mois, il faut le fabriquer délibérément, sinon les gens vivent des mois d’effort comme des mois de rien.

Le sens, c’est comprendre à quoi sert le travail. C’est le levier le plus souvent traité par une affiche et le moins souvent par une conversation.

Pourquoi les conseils classiques fonctionnent mal ici

Chacun de ces leviers a une mise en œuvre standard, et chaque mise en œuvre standard suppose discrètement des attentes partagées.

Prenons la reconnaissance. Le conseil par défaut est de féliciter le bon travail publiquement et rapidement. Dans une équipe venue d’une dizaine de pays, l’éloge public met une personne en avant devant des collègues qui peuvent y lire du favoritisme, ou gêne quelqu’un pour qui le mérite individuel revient au groupe. Le conseil n’est pas faux. Il est incomplet.

L’autonomie pose le même problème en sens inverse. Donner toute latitude à quelqu’un se lit comme de la confiance pour l’un et comme de l’abandon pour l’autre — en particulier pour quelqu’un formé dans une culture de travail où un manager qui ne donne aucune direction est un manager qui ne fait pas son travail.

La solution n’est pas un autre jeu de leviers. C’est de cesser de déduire ce que veut quelqu’un de ce que vous voudriez.

Comment le savoir

La méthode la plus efficace est aussi la plus évidente, ce qui explique sans doute qu’on la saute si souvent : demander.

Pas « est-ce que tu te plais ici », qui produit un oui poli. Demandez à quoi ressemble une semaine vraiment bonne. Demandez quelle partie du dernier projet on aimerait retrouver davantage. Demandez ce qu’on changerait à l’organisation de son travail si personne ne disait non. Ces questions produisent du concret, et le concret se traduit en actions d’une manière qu’un score de satisfaction ne permet pas.

Pour les managers qui veulent une structure sous ces conversations, l’Ennéagramme est utile précisément parce qu’il traite de la motivation plutôt que du comportement — ce vers quoi une personne va et ce qu’elle fuit, ce qui est justement ce que vous cherchez à savoir. Nous l’utilisons pour cela dans Leviers de motivation non financiers et coaching d’équipe, à côté du travail pratique de refonte de la manière dont un poste est organisé.

La situation que cela ne règle pas

Si quelqu’un est payé nettement en dessous du marché, rien de tout cela ne le retiendra. Cela peut acheter quelques mois.

Les managers se trompent ici d’une manière précise : ils traitent un problème de paie comme un problème d’engagement, parce que l’engagement est ce sur quoi ils peuvent agir. Six mois d’efforts réfléchis sur l’autonomie plus tard, la personne part quand même, et l’effort était réel mais visait la mauvaise cible.

Diagnostiquez d’abord quel problème vous avez. Si c’est la paie, votre travail est de la faire remonter avec des éléments, pas de la compenser par de la reconnaissance.

Par où commencer cette semaine

Choisissez une personne. Demandez-lui à quoi ressemble une bonne semaine. Puis changez une chose dans l’organisation de son travail en réponse à ce qu’elle a réellement dit.

C’est une intervention plus modeste qu’un programme de motivation et elle fonctionne plus souvent, surtout parce qu’elle part d’éléments concrets plutôt que d’un modèle.