Comment distinguer la déférence de l'accord ?

Généralement, on ne le peut pas, en direct et en public, et c'est pourquoi la solution est structurelle plutôt que perceptive. Recueillez les avis en privé avant la réunion, ou demandez à chacun de nommer un risque plutôt que d'approuver. Les deux dispensent de lire un signal délibérément ambigu.

S'agit-il de nationalités particulières ?

Non, et poser la question ainsi l'aggrave. Les normes sur le désaccord public varient selon l'éducation, l'employeur précédent et le tempérament individuel au moins autant que selon la nationalité. Les pratiques ci-dessous fonctionnent justement parce qu'elles ne demandent pas de deviner l'origine de qui que ce soit.

Cela s'applique-t-il aussi aux réunions en ligne ?

Encore plus. La vidéo supprime la plupart des signaux périphériques — le regard échangé entre deux collègues, le changement de posture — qu'un manager lit inconsciemment dans une salle. En visioconférence, les solutions structurelles ne sont pas une amélioration, elles sont tout ce dont on dispose.

Lire le silence en réunion multiculturelle

Le schéma est assez familier pour que la plupart des managers d’ici le reconnaissent immédiatement.

Une proposition est présentée. Le manager demande si tout le monde est à l’aise. Personne ne s’y oppose. La décision avance. Trois semaines plus tard, la mise en œuvre s’est discrètement enlisée, et il apparaît que plusieurs personnes dans la salle avaient de sérieuses réserves qu’elles n’ont pas exprimées.

Le manager en conclut que l’équipe est passive. L’équipe en conclut que le manager ne veut pas entendre de désaccord. Les deux conclusions sont fausses, et elles produiront le même échec au trimestre suivant.

Quatre choses que le silence peut vouloir dire

L’accord. Parfois, c’est vraiment cela.

La déférence. Dans beaucoup de cultures de travail, contredire un supérieur devant les autres n’est pas de la franchise, c’est une discourtoisie — qui rejaillit sur celui qui la commet. On peut avoir une objection forte et considérer quand même qu’une salle pleine de collègues n’est pas le bon endroit pour la formuler.

L’incompréhension. Suivre une discussion dans une deuxième ou une troisième langue coûte cher cognitivement. Le temps d’avoir compris la proposition assez précisément pour s’y opposer, la réunion est passée à autre chose.

Le désaccord mis de côté. L’objection est réelle et sera formulée plus tard, en privé, auprès de quelqu’un que la personne juge plus sûr.

Quatre significations, un seul signal. Un manager qui le lit par défaut comme un accord se trompera la plupart du temps — et continuera de se tromper tant que le format de la réunion ne change pas, ce à quoi Les outils du manager leader consacrent un module entier.

Pourquoi insister ne marche pas

Le réflexe est d’insister. Quelqu’un n’est pas d’accord ? Dernière chance. Personne ?

Cela aggrave les choses. « Quelqu’un n’est pas d’accord ? » est une question fermée qui a déjà annoncé la réponse attendue, et y répondre suppose de se porter volontaire pour être la seule personne qui bloque une décision que la salle semble avoir prise. La pression retombe le plus lourdement sur ceux qui sont justement les moins susceptibles de parler.

Redemander ne lève pas la barrière. Cela la relève.

Quatre pratiques qui fonctionnent

Demander un risque à chacun, pas un accord. Faites le tour de la salle et demandez à chacun de nommer une chose qui pourrait mal tourner dans la proposition. La tâche change : personne ne s’oppose, tout le monde contribue, et l’inconfort se répartit au lieu de tomber sur une seule personne. Cela produit une information réelle presque à chaque fois.

Recueillir les avis avant la réunion. Dix minutes avec deux personnes en amont font remonter l’essentiel des réserves, dans un cadre où les formuler ne coûte rien. La réunion part aussi d’une position plus honnête.

Écrire la décision et la diffuser. Relire une décision écrite à la lumière de sa propre compréhension engage beaucoup moins que s’y opposer en direct. Le désaccord qui n’aurait jamais été exprimé dans la salle arrive couramment par courriel le lendemain matin — ce qui est exactement le moment où on le veut.

Séparer la discussion de la décision. Deux réunions plus courtes, avec un intervalle, valent mieux qu’une longue. L’intervalle permet à ceux qui ont besoin de temps, ou qui travaillent dans une deuxième langue, d’arriver à la seconde réunion avec une position formée.

Aucune de ces pratiques ne demande de deviner l’origine culturelle de qui que ce soit, et c’est leur principal avantage. Elles fonctionnent en supprimant le besoin même de lire un signal ambigu.

Le fond de l’affaire

Le réflexe de prendre le silence pour un consentement n’est pas de la paresse. C’est un manager qui applique une règle qui fonctionnait dans l’environnement où il a appris à manager.

Dans une salle où tout le monde a appris la même règle, elle fonctionne. Dans une équipe qui mêle des collaborateurs seychellois à des collègues d’une demi-douzaine de pays, elle échoue généralement, et le coût apparaît des semaines plus tard sous la forme d’une décision que personne n’a appliquée.